Le DMO vere e le DMO finte: la necessità di essere esigenti

Roberto Guiggiani: Il dialogo precedente si era chiuso parlando della gestione della destinazione, che è sicuramente l’argomento di maggiore attualità e su cui il dibattito è molto vivace. Io so che sulle DMO (Destination Management Organization), tu sei abbastanza critico. O meglio, non ho usato la parola giusta: sei esigente.

Gianluca De Felice: Esatto: sono esigente, non critico. Condivido che un intero territorio, e non una singola città, possa o debba avere una DMO. Ma bisogna essere chiari: la DMO prevede un’analisi strategica, un dialogo tra le istituzioni pubbliche e private, un budget adeguato, uno staff di professionisti; inoltre non deve essere il soggetto che offre i servizi. Se su queste cose abbiamo le idee chiare in partenza, io non ho nessuna contrarietà. Invece vedo – e non voglio far alcun riferimento specifico – delle DMO che nascono più per volontà politica che per necessità tecnica. Ed allora non va bene.

RG: Sono assolutamente d’accordo con te, anch’io sono favorevole alle DMO, ma quelle vere. Ovvero quelle – come giustamente dicevi – che hanno disponibilità di mezzi finanziari, competenze ben precise ed uno staff adeguato. L’esempio che io porto sempre ai miei studenti è Bologna Welcome.
Bologna Welcome è da tanti anni un esempio di DMO molto operativa, molto attiva, con oltre 80 persone che ci lavorano, un ufficio informazioni che è un centro servizi, un tour operator proprio, un convention bureau, un ufficio informazioni ExtraBO dedicato a tutto quello che è l’attività outdoor sull’Appennino bolognese.

Perché sanno che sono le città ad avere bisogno dei territori e non viceversa, come pensano invece tanti sindaci ed amministratori di capoluogo. Anche io non voglio fare nomi, però posso tranquillamente dire che quando si definiscono DMO quelli che invece sono dei tavoli istituzionali, non si sta facendo un’operazione corretta. Quando si chiama DMO un’associazione di operatori privati, nella quale le amministrazioni pubbliche non mettono soldi e non delegano competenze, si usa il termine in maniera sbagliata. A me piace anche una frase di Josep Ejarque, secondo il quale il vero destination manager dovrebbe essere il sindaco. Cosa ne pensi?

GDF: No, non sono d’accordo. Mi spiego meglio: è chiaro che il sindaco debba avere un ruolo nella definizione della strategia turistica per la città e per il territorio. Ti faccio un riferimento come Trentino Marketing: un’area vasta in cui si affidano soldi ad una struttura pubblico privato, composta da esperti e tecnici che hanno un mandato da parte delle amministrazioni pubbliche, ma anche un’autorità e un’autonomia nel portare avanti le decisioni strategiche.

Come abbiamo detto anche nel libro, a me piacerebbe che le località che sono iscritte al Patrimonio dell’Umanità dell’Unesco – come è il caso di Piazza Duomo a Pisa o dei centri storici di Firenze, Siena, Pienza e San Gimignano – avessero il coraggio di dare forza vincolante ai piani di gestione richiesti dall’Unesco. Tutte le decisioni in merito urbanistico, commerciale, residenziale, di mobilità e anche turistico e culturale dovrebbero essere prese nel rispetto del piano di gestione Unesco. Ecco, quello sarebbe un modello efficace di gestione di una destinazione. Ed invece i piani Unesco vengono fatti perché sono obbligatori e poi rischiano di finire nei cassetti.

RG: In realtà, essere patrimonio dell’umanità dovrebbe garantire una gestione di eccellenza di quella destinazione e di tutta la Buffer Zone circostante, ma purtroppo questo non avviene. Ed il motivo a me sembra sempre lo stesso: gli amministratori non vogliono cedere o delegare parti del loro potere ad organismi tecnici. Per motivi di gestione di consenso elettorale, prima di tutto. E poi di potere personale, ma in realtà le due cose sono legatissime fra loro. Lo stesso ragionamento vale per le DMO: sindaci e assessori non accettano che un organismo tecnico – per quanto nominato e finanziato da loro – possa prendere decisioni autonome. Ma tu, come operatore culturale, cosa ti aspetteresti da una DMO? E come vorresti contribuire alla gestione della destinazione, oltre quelli che sono i confini propri del sito culturale e delle tue competenze?

GDF: Bella domanda! Sostanzialmente una DMO si occupa di turismo e un direttore di un’istituzione culturale, come posso essere io, di solito non è un esperto di turismo. Quindi, mi aspetterei proposte precise per poter dare anche il mio contributo a rendere attrattiva la destinazione. Proposte a cui magari non ho mai pensato, proprio perché non ho competenze specifiche. Vedo che invece molto spesso non si va oltre il tentativo di proporre un biglietto unico. Ma senza un modello di gestione turistica e culturale alle spalle, il biglietto unico o la card servono a poco o a nulla.

RG: Ho detto recentemente in un’intervista che la prima cosa che dovrebbe fare una DMO sarebbe un censimento dei servizi che ci sono e di quelli che non ci sono, cercando di capire perché ci sono oppure perché sono assenti, se esistono motivi oggettivi che impediscono la presenza di determinati servizi – o l’innovazione di determinati servizi – o se invece sia soltanto per pigrizia, che è la malattia più pericolosa per noi operatori turistici. E da lì iniziare un lavoro capillare di costruzione della destinazione secondo le vocazioni proprio di un territorio. Insomma, sporcarsi le mani con la realtà quotidiana.

Un’ultima cosa per chiudere il nostro dialogo: mentre prima il lavoro del destination manager veniva configurato in maniera fin troppo semplice – costruire condizioni per rendere la destinazione attrattiva e aumentare il numero turisti – oggi si sta andando nella direzione opposta, e lo si vuole fare troppo complicato. Vero che i grandi numeri del turismo hanno implicazioni urbanistiche, economiche, sociali, demografiche, commerciali e così via, ma secondo me c’è anche un po’ un tentativo di buttare la palla in tribuna e trovare un alibi per non gestire la destinazione, dicendo “eh sì, però fare una DMO è molto complicato, è un lavorone”

GDF: Quando sento dire “è un lavorone” ci sorrido sopra e mi fermo lì. Quando si risponde così vuol dire che non si ha voglia di affrontare il problema. È’ chiaro che gestire certe dinamiche possa rappresentare un elemento complicato e che quindi va analizzato, sviluppato e implica un dialogo non sempre facile tra soggetti diversi. Affrontare e governare certe situazioni può comportare inevitabilmente delle difficoltà, ma la diversità di opinioni e di visioni – se è sincera e viene affrontata in termini positivi – a mio modesto parere porta soltanto vantaggi. E risultati.